2024年竞争对手店的应对建设 篇1
1.对手跟你抢流量的意图就是要把你搞黄,低价销售,等你黄了之后,他一家为大,再涨价就赚回来了。
2.解铃还须系铃人,他既然用某种方式抢走你的流量,那么说明你对他有威胁,那么你也得乘胜追击,不然你会落到下风的,比如买推广,你花了10万,15万把你干下去了,那么你必须再付出比他高的推广费才能把他比下去,只有这样,没有其他的方法的。明着竞争是最可怕的,都用平台规则,看谁砸的钱多,能撑到最后就谁就赢了,除非你们两加和解,谁都不愿意这样玩下去。
3.鹬蚌相争渔人得利,你和对手的推广抗争正是平台所希望的,你们诸神之战他们坐收渔利收你推广费,所以你还是抗衡一段时间,再看对方,对方收收,那么你也赶紧收手,这是一种不成文的默契。除非人家钱多。
2024年竞争对手店的应对建设 篇2
知名品牌建设与企业销量提升策划机构~沪琛品牌策划公司为您效劳:
沪琛认为,在互联网高度发展的今天,无论是电商还是线下实体店都应互相高度融合,打造属于自己的新零售模式。
新零售是未来零售行业发展趋势,因为现在大家追求越来越精准、高效、高品质的生活方式。而网络购物和线下购物都有这样或那样的弊端。
只不过,新零售到底多长时间能够真正实现,打造一个非常典型样板店,这个就很难说了。
一、新零售到底是什么?
有人说新零售是O2O,这种理解太初级了,新零售一定伴随着大数据技术、现代物流技术而紧密相连,没有大数据技术就没有精准的用户画像,没有现代物流技术,就很难提供高质量高效率商品服务。
我们知道传统零售一般都是针对大众市场,大众消费品居多,一般以超市、百货、购物中心为业态。
而未来新零售一定不是这种大而全的终端业态,而是小而美的社区店。大而全是人找商品,所以叫做逛超市、逛街,小而美是商品找人,找到细分圈层,高效、精准提供他们需要的产品和服务。
同时,针对的场景也不一样,传统业态更多针对闲余时间,针对家庭主妇。而新零售更多针对上下班有限的时间,针对特定的一群人。
我们知道线上电商效率高,购物成本低!但体验不好,一不小心买到自己不想要的东西。同时,线上电商引流的成本非常高,当然线下租金成本也很高。
线下有什么优势?体验好!信任强!而线下的实体店体验更好,但效率不高,要去逛街甚至排队购买。
而新零售其实就是结合线上和线下的优势,利用以物联网、大数据、云技术、人工智能为核心的信息技术,打造库存少、坪效高、商品精、人员少的终端形态,实现“人、货、场”的重构和创新!新零售的本质是更高效率更好体验更低成本的零售。
新零售就是效率高、成本低、体验好、信任强的零售思维。这种零售思维让店内坪效高、仓库库存低、服务人员少、货品周转快,让用户便利购买、高效购买、体验购买、精准购买。
二、新零售具体怎么做的呢?
新零售的目的就是利用大数据、人工智能技术对零售流程进行再造和优化,实现人、货、场的重构。
新零售打通线上线下,线上线下均可购买和配送,产品统一、价格统一,核心是借助云计算和大数据技术,通过互联网平台和社群,与消费者建立更深的消费关系,精准描述用户画像,建立更多的小而多且离目标消费者近的终端(场),实现快速、合理的存货和高效、便捷的出货,实现商家和消费者的共赢。
1、让顾客和商品实现精准对接,消费者可以线下体验,线上下单购买;也可以线上看好,线下附近店面体验购买;
新零售一定是众多小而美的小店,最理想的状态就是货在人身边,人在货附近,线上线下同款同价!
2、关键在于会员体系,通过用户画像,精准选址,优化商品SKU,降低终端库存,提高店内坪效!
3、通过智能终端提高零售效率,如刷脸支付、无人售货等。
2024年竞争对手店的应对建设 篇3
电商给国内经济带来了什么......
电商价格透明,恶性竞争,卖的多也不挣钱,一个东西网上一搜,看起来都一样,有卖100的,有卖80的,有卖50的,有卖30的,特么的还有9.9包邮的。那么你靠品质,靠真货的还卖的出去吗?你给别人谈质量,我特么便宜!你跟别人谈服务,我特么便宜!你给别人谈功能,我特么便宜!你给别人谈价值,我特么便宜!我特么便宜!便宜!便宜!大家都去比便宜去了,没有最低,只有更低。大家都去研究便宜去了,还提什么精工制造,还提什么振兴制造业,都搞假货去了,做品质的都搞死了,谁还去创新?国家一直在提制造业强国,一直强调提高产品附加值,什么是制造业强国?不只是高铁,飞机,导弹。指的是哪怕一个螺丝钉,服装鞋帽,化妆品,日用百货,马桶盖,小家电等等等等做精做强,不用再跑到国外去买,这些都是民生基础,内需巨大。都比价格去了 ,都想挣快钱,谁还潜下心来研究?
大家知道什么叫直通车吗?你买东西最多翻10页,为撒你的店能排到前面,不是靠口碑做出来的,就是比谁钱多,你得烧钱得给平台交钱开直通车用户才能搜到你,同类产品才能排前面,不烧钱根本没流量。那么卖的多挣钱吗?也不一定挣钱,因为你要便宜才拼的过同类商品消费者才能接受,你还要给平台烧钱才能排在前面消费者才能找到你。烧完了怎么办?再来个不怕死的继续烧。某平台号称几千万个店,也就前面几页是活跃店铺,其实不到百分之十,而这百分之十中,赚钱的又不到百分之十,而这百分之十把所有流量都吸走了,线上其他都是死的亏钱的,还搞的全国线下实体店哀嚎一片,线上厮杀的惨不忍睹,线下实体店都被弄死,这是什么?这是癌症啊!癌症就是一个小小的毒瘤可它能要你的命!某平台就像开了个赌场,大家都进来厮杀,输赢是你的事,但都要给我交台子费,平台抽水,结果大家都输了,那么钱到哪里去了?都到平台那去了!大家都图便宜,大家都没钱挣,大家都没利润,大家都没了钱挣,那么你又去挣谁的钱,电商搞的自己也没利润了,实体店还被挤死了,造成大量实体店倒闭,一个实体店后面养活一家人,造成大量失业。只有利润才是推动经济的最大的动力,最后大家都没利润,都赚不到钱,都没钱了大家就只有到网上去淘便宜货,恶性循环!经济就这么被搞死了!最后钱都到了大佬手里。
还有江浙沪货源发达,但全国只有江浙沪吗?全国还有几百个地级市,几百个县城,几万个乡镇。都在网上买东西等于都不在本地消费,那么对于本地消费也是毁灭打击。
电商把利润挤没了,线上线下都挣不到钱,现在钱异常难挣,大家都挣不到钱了,都没钱了,经济能运行起来吗?最基本的道理,你挣的到钱,我挣得到钱,大家就都挣的到钱。现在大家都挣不到钱,如何花钱,钱从哪里来?以前一个小小卖衣服的专卖店光导购都十几个,现在做不下去,一二十个人失业。都挣不到钱了,恶性循环下去,最后网购便宜货都没钱了,电商一样会跟着倒霉,线下先死,最后线上也会跟着死,电商就是毒瘤啊,扰乱经济。那些图便宜的,鼓吹电商的,请你要明白最简单的道理:经济是流动的,我是卖衣服的,赚了钱我去买车,卖车的赚到钱了会去吃饭,开饭店的赚到钱了会去旅游,等等等等,生意是有来有往,大家好大家生意都好做,都没钱赚,到最后你也会失业(可能只是现在还没影响到你,电商继续野蛮发展,到你倒霉也是早晚的事),到最后连便宜的假货你都买不起了!中国是人口大国,都要吃饭,社会还没进化到那一步,步子大了容易扯到蛋,老板都搞死了,打工的又到哪里去打工?国家到哪里去收税?一个小店后面就是一个家庭,都没收入了。国家会进入混乱状态。不论是生产者,经营者和消费者,大家都是池塘的各种鱼类、水生物,原来池塘的水它赚来赚去,流来流去,可水都还是在池塘里,可电商平台把池塘里的水直接抽走,谁又能独善其身?
电商弄的没人去逛街了,都宅家里,以前买东西出去逛逛街,逛完了可以顺便去吃个饭,看看电影之类的还可以带动其他更多的产业消费。
现在到商场去,一大半都是餐饮,为撒?因为提袋式消费都被搞死,但大家要生活要吃饭啊,生意还得继续做啊?可原来我是卖衣服的,他是搞建材的,他是卖家具的等等等等。现在都做不下去了,怎么办,想着餐饮无法快递了吧?对!大家都这么想,所以被逼只有盲目的不管懂不懂都去搞餐饮,结果大家都去搞餐饮,可餐饮的市场容量就那么大,搞餐饮的比去吃饭的人都多,再加上现在钱也难挣,出去吃饭的也少了,结果餐饮也一个一个倒闭。
很多人还在为电商摇旗呐喊,舆论都在玩新媒体的互联网的人手上,还有既得利益者和靠这些大佬们吃饭的媒体,不敢得罪这些大佬。一个靠不规则,无序竞争,在国家法律目前不完善钻国家法律空子,建立一个垄断吸血平台的投机商人被他们造成神,迷惑阅历少但喜欢新鲜事物和有梦想的年轻人。
并且忽悠的把生意不好做推到房租,但房东有成千万上亿个,交给房东,房东会养家消费,钱又流出做生意的再赚回去;电商是把钱交给平台一个人,都吸到他那去了,肥了他一个,他把钱投到国外,最大的股东还是外国人,他自己能消费多少,钱最后都到寡头手里,老百姓没钱。
还有现在做生意非常难做,一下砸个几百万血本无归的概率太大,又没其他投资渠道,闲钱怎么办,买房子呗,先买几套房子观望几年再说,还有生意不好做的也把厂卖了去买房子,我就是生意现在不知道该做什么,不知道该投资什么,可资金怎么办,先买几套房子先放那再说,边玩边看,投的越多亏的越多,这几年不亏就是赚!这就是为何这几年经济这么差房子还暴涨的主要原因。还有,只要生意好,再贵的租金都有人愿意租,为何?因为赚的回来,没发现越是位置好,越是贵的租金的铺面越是好租吗?现在倒是租金下来了,反而租不出去,为何?因为没生意!更何况现在铺面租金已经下降了很多,涨价的是住宅!生意好!租金根本就不是问题!
实体是国之根本,高精尖的东西,石油,电信,房地产等等等等赚钱的大生意只有国家国企和少数有钱有权的人才能搞。老百姓只有干干中低端的,靠基数大,靠一个个实体店来养家糊口,中国还是发展中国家的人口大国,现在搞的真是无商可做。
很多人又举例什么汽车代替马车,机器代替农夫等等说什么是科技进步淘汰落后。是的,汽车代替马车,机器代替农夫是大大加大了生产力,社会的财富增加了,对社会有利。可电商提高了生产力吗?他生产了什么,他卖的东西是他生产的吗?就一个APP,建立一个虚拟平台把商家都忽悠进来,最后形成垄断,绑架商家,只是换了种销售模式而已,而这种模式更残酷血腥。这种比便宜的玩法降低了商品品质,反而降低了生产力,降低了服务(好多东西买的时候还好,可过几个月坏了,特么网店都关了,找谁服务,承诺保修几年,都是空话),降低了体验(看不到实物,只有去赌,卖的好的集中在排名前面的几家,只敢在评论的多的店买,可这样的店买的人多,买个东西累死,靠打字沟通,询问东西问一句话特么过十多分钟才回复几个字,买个东西要花几个小时),恶性竞争降低了商品品质,买东西还要几天才到,到了还不一定合适,给你发个烂包包的快递,以前还送上门 ,现在还要自己到菜鸟驿站去拿(垄断绑架快递,逼你降低成本的结果)。电商只是提供了一个不好监管的恶性竞争平台,搞死实体,到最后搞死自己,还造成大量失业破坏经济。汽车代替马车,机器干掉农夫,能一概而论吗?农民失业可以从土地走向工厂生产机器,生产汽车,到工厂炼油,搞汽配,卖机器,卖配件,修汽车,修机器,当司机等等,反而创造了就业,创造了更大更广阔的其他产业(拿汽车产业举例,一台汽车上万个零配件,会催生多少个生产配件厂家,配件厂家又会催生多少个岗位?一个汽车整车生产岗位会催生20个以上其他辅助产业岗位),开辟了新的需求,增加了比以前多出上百倍新的岗位,收入比以前还大量增加。乔布斯为什么伟大?因为他创造了需求,创造出了一个产业,一个产业要养活多少人?请问电商创造了什么,除了几个快递还有什么,垄断恶性竞争(拿某外卖平台举例,开餐馆的还是那么多餐馆,吃饭的人还是那么多人吃饭,APP一搜价格都出来,一是比谁便宜,二是外卖平台还要抽走20%,开餐馆的你做了外卖平台,别的餐馆也得跟着也做外卖平台,结果全被电商控制垄断,竞争比以前更惨烈,利润还要被抽走一部分,大家都是输家,电商平台是赢家。就在刚刚点了个外卖,所以再补充举例进来,这几天出差住宾馆都在一家店点外卖,刚刚店家自己打电话来了,说我这次送饭里面有个名片,下次再点不要通过外卖平台了,他们要抽走几乎一半,下次打电话你直接点,我自己送,这样我可以便宜点,我也可以多赚点,小商家可悲啊,可怜啊,都被绑架了) 还要比谁更便宜,反而让商家都没利润,工厂为了竞争为了便宜,降低成本,降低品质,大量裁员,都失业去干快递吗(增加一个快递就业,造成50人失业)?对!失业的人可以干别的,都无商可做了请问干什么?服务业?中国还处于发展阶段,多少人连最基本的生活必需品都无法满足,有多少人能消费的起高端服务?
我并不是为了自己说这么多,我自己钱赚够了,不做事情也可以保证下辈子衣食无忧,很多年轻人还被迷惑,还在鼓吹虚拟经济,还在为电商摇旗呐喊!贪一时便宜只是杀鸡取卵的做法!电商当然应该存在,适当的存在有利于补充经济,比如偏远地区农产品,人们可以在网上找到实体店不好找到的商品等等。但电商只能为辅,成为市场的润滑剂是很好的,不能为主,任其野蛮发展成为主流,那对经济将是毁灭性打击。所以要限制,要加强监管,不能垄断,打击假货,禁止刷单,禁止开直通车,要靠口碑排名,收重税等措施。
电商的玩法也就是绑架商家都到他平台上,产生垄断,他只是提供一个平台,你给我交钱,我抽成就行,大家无底线竞争,死活我不管,死一个又来一个。他到哪个领域,哪个领域线上线下都死一大片,只有我平台过的好,这种无底线竞争就像外来物种没有天敌,他来了你就得死,国家为什么会限制外来侵略性强的物种?澳大利亚兔子多了还成灾呢。所以电商不能成为主流,只能成为个有益补充才行,物极必反的道理这个好理解吧。
一切忙碌皆为利润,无论你做生意,打工,公务员,忙碌工作都是为了利润,有了利润才能养家糊口,企业有了利润,才会有动能,才会大胆创新,沉下心打造精品,推动社会发展。而不是把每个行业利润全部吸到一个寡头上面,就像某网:我们不做中间商赚差价!骗人的鬼话,差价比实体还大。电商只是把所有人资源绑架到某一个或几个寡头上面。弄个平台让大家都进来无底线厮杀,挤掉了所有人利润。没有了利润,大家都死!
最后一句话:熙熙攘攘,皆为利往!都没了利润,都没了希望,谁还有干劲
国家对电商烧钱补贴的垄断作法听之任之,在西方国家是不敢这么明目张胆的做,一个垄断指控,分分钟不管你多大的平台,都受不起调查。单个的实体小店在补贴之下抵挡不住,一倒闭就形成了多米洛骨牌效应。房租只占了三成原因,有七成败在垄断补贴的人祸之中。
淘宝模式是英国人发明的,二维码是日本发明的,英国预料到这个结果,实体店要关门,然后是房东,然后没人逛街了,小吃,饭店都有影响所以英国政府为了保护实体店不让推广,最后马云在这推广开了,人民需要的不是虚假繁荣,别搞泡沫经济了,要大力发展实体经济,远离浮躁脚踏实地做事情,国家伟大复兴任重而道远啊,这样跟你们说:全球200多个国家,要想自己国家发展电商,190多个国家都能随便很快的搞起来。但是要发展实体,没几个国家能搞的很好。那么多发达国家不搞电商,不鼓励电商,他们不是傻子。实体店发展好,对制造业,科技业,就业,国家的稳定,整个国家的城市面貌都是有推动作用。
2024年竞争对手店的应对建设 篇4
对于初创企业的创始人来说,
如何正确看待以及应对企业间的竞争将在很大程度上决定企业的生死存亡。你为何会感到焦虑不安?
对于很多公司的创始人来说,创立一家公司是他们在有生之年经历过的最有压力的事儿了。经过在朋友中的调查,我发现这种压力的来源为:
1、公司增长乏力,
2、工作和生活间的平衡,
3、竞争。竞争是例外,因为你可以认为竞争通常是一种错觉。因此,通常情况下博文就可消除竞争带来的烦恼。
不止一个VC告诉过我,他们把这篇文章发给了初创企业创始人,因为它是一个卓有成效的“治疗疗程”。希望你们在读完这篇文章之后能有一个安稳的睡眠。
竞争所带来的焦虑
每一次有创业的点子出现的时候,我总是被这些担忧所困扰:
如果竞争让我整个业务都集中于一个功能怎么办?(Facebook 就对很多创业公司这样做了。)
如果我不立即构建我的产品或功能,就会有人在我前面做完,那么我将失去这个千载难逢的机会——在媒体和用户的使用上有一个开始。
如果我的竞争者广泛的市场饱和度让我很难吸引用户来使用我的产品,以至于客户获取成本高且不可持续,这种情况要怎么办?
一次又一次,这些困扰让我严重怀疑一家创业公司是不是大大地浪费了我的时间。我从不轻易地使用“大大地”这个词。我对于时间浪费的恐惧植根于我对机会成本的敏锐意识。
那么,我们怎样来克服焦虑感呢?答案是通过了解创业公司的生命周期。
创业初期:你不是唯一的
在创业的初期,你进军市场的方法决不能秉承“我们是唯一”的这一想法。但这是创始人喜欢告诉自己的话,因为他们成功地用这个信息获得了资金,招募到了团队。
但这是会增加焦虑的想法。相反,你应该认为你的创业公司只不过是一点一点克隆了现有的竞争公司。即使事实不是这样,但在公司的创始阶段你也要告诉自己这就是事实。
当你怀有这种模仿心态时,你就减少了在有人把你推向市场前实现 MVP(最小化可实行产品)的这种焦虑心态。你也可以很奢侈地享受到作为落后者的平静。落后者有一个优势。他们通过研究现有的竞争者如何获得用户,然后在他们的MVP中反映出那些收购循环,从而优先考虑用户增长的可行性(而不是产品的新奇性)。
这会解放你的思想
我们刚刚讨论了不自诩独一无二而带来的一些实际好处。但这篇文章旨在减压,所以我们也需要讨论一些抽象的好处。
设想一下:在心理上将你的市场竞争时间范围压缩成你的初创企业永远存在的一个单一时刻。在这个奇点上,你所发布的每一项新功能就会被其他人立即抄袭。这就是所谓的“压缩时间范围”。
换句话说,没有哪个产品是独一无二的。因此,你发展业务的唯一动力就是扩大市场本身。这会让你和你的竞争对手都获利。你和竞争对手是连在一起的,你们同乘一辆车,并且你应该感激拿到了车票。
最终,你与这些公司合作,来提高你们集体所能提供的总需求。所以,你也可以去了解你的“邻居”,每天早上在“家门口”看见他们的时候要保持心情舒适。从长远来看,他们是你的朋友,而不是敌人。
一旦你接受了这种心理,你就不再将公司起步时的慌乱认为是与一场与竞争对手的比赛。相反,你将认为这是一个更加轻松的过程,即让你自己保持为一个可行的竞争对手。
这是一个更容易承受的负担。因为,如果你了解了你的竞争者在做什么,如果你有一支有能力的团队致力于产品服务,那么你所要做的一切就是在合理的时间内对外部需求做出反应。你不必强制施加人工时间压力来发布产品的新奇功能。
当你的所有竞争对手将注意力转向同样的功能组合时,你就可以停止担忧每一季度的变动了。
这就是你在公司创业早期应对竞争的方法。它不仅可以减轻你的压力,还可以让你的注意力转到更有成效的事情上。这可以渗透给你团队中的每一个人。
但短期之后又会发生什么呢?当你进入一个残酷的生死游戏中且资金正在枯竭时,会发生什么呢?这些问题引领我们去讨论处理创业中期压力的问题。
创业中期:关注用户留存
当你惧怕竞争时,实际上是在具体害怕两件事:一是利润薄弱, 二是已拥有的用户流失。事实就是这样。
后者更重要。你不能在未拥有的用户上增加利润。既然你的创业公司的中期阶段是获得健康用户的关键点,那么让我们来讨论一下用户留存率的问题吧。如果我们能够创建一个留住用户的合理方法,那么我们就能极大的减轻因客户流失而导致的关于竞争的焦虑感。
设想一下:一旦世界上的每一个人要么是在用 Facebook,要么就是在用 WhatsApp 的话,Facebook 的下一个焦点是什么?答案当然是用户的留存率。留存率通常是最后一步。
记住,用户增长不是企业的最终目标,收入增长才是企业的最终目标。当你的用户坚持使用产品的时候,你可以尝试用新的方法来将流量变现。
因此,你要意识到创业初期用户留存的重要性。
用户留存的力量
用户留存比不计成本地追求增长更重要,因为一个少有波动的创业公司会拥有广泛的品牌支持者。品牌支持者是终身用户,当有竞争者推出你还没有实现的功能时,这些用户也不会抛弃你。
品牌支持者占用户基数的百分比越大,你的业务就越有粘度,来源于追求新奇性的竞争压力就越小。
因为当你的竞争者发布了一些改变游戏规则的产品时,你只需用:1、适当的工程资源和2、就你的产品路线图公开与用户交流来应对。就是这样。没有什么有难度的认证要你去完成,竞争者已经为你验证了需求。你可以成为第一个意识到别人做得是对还是错的落后者。
(你们是否意识到我在描述苹果公司的市场策略?)
如果你有一个产品是用户所依赖和喜爱的,那么当一个竞争者领先于你的时候,他们也不会消失。甚至在四周后,三个月后,用户也不会放弃你的产品。如果你完全没能对市场变化作出反应,也许六个多月后用户会重新进行选择。
但是,几个月的时间给你很大的回旋余地。如果你不能振作起来,那么你就是一个行动迟缓的“野兽”,这样的人要么就是市场中的保守派,要么就是固执的暴发户,将会慢慢被市场所淘汰。
这是一个很重要的概念——企业家惧怕竞争因为他们没有意识到:创业公司不会因为盲目而死。他们死于“慢性病”。这应该会让人感到异常欣慰,因为这意味着你每天早上醒来的时候或者在过周末和度假的时候,不必处于高度警惕的状态;相反,你只需要确保别把头埋在沙子里太久就行。
这是我的核心论点:
通过意识到你总是有工作要做但是没有必须立马要做的工作,这会给你带来平静的心态,在追求创业的同时享受生活。
我们基本谈完了创业的策略。剩下的就是领会用户留存度长期带来的力量。
创业公司长期任务:专注于品牌
专注于品牌就是加倍提升用户留存率。它将用户留存度从有形(产品改进)转到无形(品牌亲和力)上。
我非常喜欢《从 0 到 1 》中的一句话:“所有公司都有自己的品牌垄断。”从本质上说,Airbnb 将永远是唯一的 Airbnb;Slack 也将永远是唯一的 Slack。
因此,无论你决定让自己的品牌拥有什么样的意义,这都不是其他竞争品牌能够从你的公司拿走的。他们只能复制你的理念,当他们这样尝试了,他们很可能会面临失败,因为用户会因看见明目张胆的模仿而感到厌倦。
我们的讨论构建在用户留存度上,拥有品牌所有权的目标是不断磨砺它,直到你让品牌达到这样的重要程度:如果你的用户不得不与你的竞争者打交道,用户会感到厌烦。你想让用户拥有这样的感觉——品牌将取代他们身份的一部分:他们将不再是“那个一直穿耐克的家伙”或者“那个告诉所有人她在用 Slack的女孩”。
你需要让你的公司达到这样的程度:当你的竞争者新加了一项令人为之疯狂的功能时,你的用户会说:“哇塞!这太酷了!但是我要等xx公司也出这样的功能再使用。希望这项功能快出现,如果不能很快出现的话,我可能会对这个已经出现此功能的产品妥协。”
MailChimp 是一个拥有强大品牌的例子。从视觉识别到用户体验,他们已经意识到了成为市场中独一无二的“声音”的重要性。当出现强大的竞争对手时,你认为会有多少 MailChimp 的用户在短期内选择使用新产品?答案几乎是零。
你需要铭记于心的事项
通过在创业公司的生命周期里,专注于最紧迫的方面来消除焦虑感。
你的公司并不具有独特性。永远不要让自己认为你的公司很独特。你只是在拓展已经有多家竞争者参与的市场。你的竞争是一个活的有机体,它和你一样具有适应性,它们总是存在于一定形式中。
用户留存度是重中之重:每天,你都要努力开拓一块可以称之为家的市场。家,是用户喜欢停留的地方。家,不会成长太快,因为家人(员工和用户)不会增长太快,但关键的是,健康的家庭永远不会消失。它们在各个时代都存在。
品牌会加强用户留存度:当你的品牌是某人身份的一部分时,失去你对于他们来说是痛苦的。
领会这些结论,让自己别再为竞争而感到焦虑。
2024年竞争对手店的应对建设 篇5
近期正在为做某个类目的甲方做品牌策划案,正好以这个类目为例,直接落地来看我们如何利用官方工具“市场洞察”来做数据抓取和分析,如何利用数据来为自己服务。
我主要依托淘宝平台的数据工具来回答这个问题,足够细分,整体性很强,直接落地到店铺,操作性很高,对于多数人来说都看得懂,也都能学得会。
当我们拿到一款产品之后,即使是熟悉的品类,但是因为店铺基础和阶段不同,客单价不同,尤其是非标品,运营落地的细节还是有差异化的。
因此,我们无法直接拍脑门决定运营思路,必须要了解这个产品的市场状况、产品竞争力情分析况、人群受众情况、运营推广思路安排、运营预算等等板块的工作,这也是一个店铺运营规划的全路过程。
具体需要了解的信息如下:
1、行业的整体情况:类目店铺排行、人群特征、购买属性偏好、价格偏好......
2、竞争对手的数据分析:流量结构、转化情况......
3、竞争对手的产品定位定价分析:人群匹配度、视觉调性、定价匹配度......
4、我们产品的核心竞争力以及缺陷:核心卖点、存在的问题(品牌?定价?)......
5、信息收集和结论:具体怎么操作?各个板块怎么落地?
......
而这些信息无一例外都需要借助淘宝的官方数据工具来展开。
今天的数据分析既然落地到淘系平台,借助的数据分析工具就是官方的市场洞察、流量纵横两个官方工具,并以此数据来展开各个细节的优化和配置。
一、行业整体态势感知
1、店铺排行
官方工具的路径是:生意参谋-市场行情-市场排行
市场洞察的数据做了转换后的数据表,为了隐私,表格店铺部分打码处理。
行业排名的重要板块就是市场排行,市场排行信息量较大,可以直接找到对标店铺或者竞品店铺的排名情况,成交指数、搜索人气、UV价值等重要信息。
经过分析,我们可以得出类似以下结论:
上表统计的店铺为300家,其中天猫商家206,淘宝商家94,天猫商城占比:68.67%,淘宝占比为31.33%,且前60名中只有一家淘宝。
上榜的所有淘宝店都是皇冠以上级别,开店时间较长,因此这一点决定了此类目有所作为的新进者选择天猫是必然选择,c店应该排除在外。
前50名店铺的搜索占比平均为38.79%,因此新店在配置流量中未来的搜索比重也接近这个水平。
前50名店铺综合UV价值平均线为8.83,这也是作为一个参考,公式大家耳熟能详,UV价值=销售额/访客数 销售额=访客数*转化率*客单价。
2、人群画像
官方工具路径:生意参谋-市场洞察-行业客群
客群占比中,女性人群超过70%,这就圈定了我们店铺的核心人群,因此店铺的风格必须要贴近女性用户的偏好。
女性用户是颜控,比较感性,这一点决定了我们在开店之前必须要把视觉设计规划好,突出:颜值高的特点。
至于年龄,核心年龄层最显著的特点是低龄化特征,18-24岁人群占比突出,这是新的消费人群,年轻人习惯咖啡用品。
结论:目标用户人群就是年轻的女性群体,这个数据的最核心价值就是反馈产品定位。
3、支付偏好
官方工具路径:生意参谋-市场洞察-行业客群
官方数据表格截图
官方数据
**旗舰店的核心转化价格带为:
125-165之间,占比64.12%,其次75-95的区间价,再次是165-250的区间。
***旗舰店的核心转化价格带为:
165-250的区间,占比61.82%,其次是75-95之间,占比18.79%,第三是250以上的11.26%。
根据行业类目价格偏好和竞店的实际数据表现,我们的店铺价格带可以参考为:
1、75-95的价位产品,预期在15%-20%左右;
2、125-165的价格带,预期占比为60%左右;
3、165-250以及250以上的区间,预期占比在40%以上。
以此来定义店内的产品布局,比较科学,其他的价格区间不建议介入。
4、属性偏好
官方路径:生意参谋-市场洞察-属性洞察
官方数据转换整理后的数据表
属性偏好是对我们产品特质的一种分析、矫正;我们可以利用热门属性排名来自行检视产品于这些属性的匹配度,有没有问题,有没有改进的空间,有没有竞争力等等细节。
小节:
上述四个板块中的“人群标签”、“支付偏好”、“属性偏好”加总起来,最大的价值就是评估自身产品的调性、定位、定价是否匹配人群特征,这是最关键的,很多人用错了。
我们根据这些数据对定位、定价进行重新调整、纠偏,做产品视觉、产品调性调整,这些工作一旦落实下去,将会极大提高产品竞争力,尤其是对于不熟悉类目、产品和人群特征的掌柜来说,意义非凡。
如上述为例,我们的人群标签过于靠向女性,达到70%以上,那我们的整个产品的调性必然需要偏向这个群体,高颜值、参与感、仪式感必须要强,这些从产品定价到产品视觉的处理都得深入进去,牢牢把握核心人群,这事儿就成功了一半。
有个价格区间和消费偏好,就可以回答两个问题:
(1)我们的定价离区间价有没有偏离?需不需要调整?
(2)我们是要拿最大的市场还是要找最小竞争力的区间?我们具体如何定价?
这些问题我们都可以迎刃而解,且立马可以落到实处,根据成本和定位,可以迅速找到合理价格。
这种数据,比那些教你拍脑门做决定,或者四处抄同行的某某电商哥的傻逼教学要靠谱得多。
由此上面的信息就可以确立店铺最核心的产品规划:
视觉调性:
偏向女性人群、注重仪式感、注重场景构图、注重暖色调(如马卡龙)、轻社交
产品内容呈现:
高颜值、使用方便、制作工艺、产地来源、原材料特点
因保密原因,此处本应提供的配图和对比和配图说明都取消。
产品定价:
以占据125-250这个重要赛道,同时以贴近最低门槛的形式定价。
低于品牌店,同时不会牺牲较大利润,还要避开市场另外一个定价集中的低价恶劣竞争区间,以此找到自己的生存空间。
二、竞品核心数据情况
竞品核心数据主要指的是竞品得核心流量来源、结构、转化情况、竞品sku得销量数据等。
这个可以通过市场洞察的竞争板块获取初步的指数数据,依照这个数据再进行多轮数据整合,就可以拿到竞争对手的具体流量结构,这个是最为关键,最为核心的东西。
有了这些数据,我们就可以了解到竞争对手得流量渠道来源,基于流量渠道来源可以判断他们得运营思路,而且每个渠道得转化销率也一目了然,为我们整体运营做了深度铺垫。
如下表:
官方数据转换整理后的数据表
备注:这些数据是需要转换得,同时需要自己做更多的整理才能得到。
分析:
目前店内的核心产品的流量来源最大的板块为:
超级推荐占比28.94%;直通车占比23.86%;手淘搜索占比11.89%,品销宝占比7.21%。
四个板块总占比为:71.3%,搜索流量占比为11.89%,这个提升是靠其他流量拉动的店铺权重增长带来的,因此这也是附属流量,真正发力的流量为“超级推荐”、“直通车”、“品销宝”。
其他流量板块基本上为核心流量带来的附属流量,或者说二级流量,因此核心工作要围绕这几大重点流量来,店铺的数据化运营也是依托这几个渠道铺开。
在未来一段时间内(8月到2月间),我们可以依照这个比例来配置流量结构,在中高客单价的类目,走付费投放的思路是一种必然选择,尤其是早期的店铺,更加明显。
再来看另外一家竞品店铺得数据(经过转换和打散再整理后的数据)
分析:
目前店内的核心产品的流量来源最大的板块为直播流量,占比超68.86%,其他流量的比重太低,好在转化占比并没有那么夸张,不至于有影响。
这是一个非常不合理的流量结构,不稳定,因为直播的不可连续性,因此容易造成店铺数据的较大波动,影响可持续发展。
直播的渠道是我们需要考虑的,但是不能作为主要流量来源,只能是作为一个补充项。
根据2个竞品的流量结构等分析,我们已经基本确立了新店阶段这种店铺的运营思路:
1、推广为主,比较适合中高客单价的产品,具体路径:直通车、超级推荐、钻展
2、渠道为主,比较适合中低客单价的标品,这种玩法主要路径是:淘客、直播等
以我们店铺的定位看,产品偏向于中高客单价,走渠道的难度较大, 也容易伤害到品牌的价值。
一般我们建议淘客渠道在后期当成一个数据化补充手段,走平推思路,非低价爆款思路,如果能走得动,我们可以借鉴,当然走不动的话可以放弃掉。
直播渠道我们可以从一开始就介入规划,店铺有一定基础以后就可以实现一定转化,相对而言,门槛并没有那么高,优惠力度也不会像淘客那么大,因此对品牌的伤害很小,可以常态化规划。
结合这两家目标店铺,我们基本可以得出早期店铺数据化运营阶段的核心工作,即推广投放,直钻结合或者直通车结合超级推荐,一方面拿搜索,一方面拿个性化流量,二者结合。
同时跟上述店铺不一样的补充,我的建议是搜索玩法可以通过人工干预的形式介入,一方面是店铺基础数据优化的客观要求,同时可以把基础数据优化做成精细化的思路,提高搜索权重,配合推广投放。
有综合数据,同时我们还可以获取到更详细的日间数据,这些数据包括:
访客数、销售额、转化率、支付件数、客单价、收藏加购......
依托这些核心数据,可以进行更细粒度的产品监控,以及做店铺日常运营规划。
如下图:
官方数据转换整理后的数据表
结论:
平均转化率在3%左右,后期新店布局综合转化率预期在2%-4%左右。
平均客单价203,跟我们的定价89-189的区间来说较为接近,整体的效果会更好,我的建议结合前面的行业分析中的结论,将产品定价的高位从189拉到165以内,损失部分客单价。
搜索流量过去30天占比为13.75%,这是一个稳态的店铺的搜索占比,对我们来说有一定的参考性,我们可以在预算和营业额的估算中,大体得出搜索流量的比例和转化情况。
由此可以再做一个数据综合整理,得到如下信息:
保密原因,数据做了打马处理
以上面核心店铺数据为例,我们操盘的新店预计为二者结合的思路,取二者之长来实现引流配比。
拿掉不合理的方面,例如XX早期直播的思路值得我们借鉴,但是这里存在不确定性,品牌影响力和产品竞争力的问题。
不确定直播渠道、淘客渠道我们最终的表现,因此还是以推广为主,在基础数据都向好之后介入直播等渠道。
渠道的规划不能占比过重,以免造成店铺运营无法持续进行,或者店铺运营目标无法完成的情况出现,渠道中直播的介入比例要比其他的高,一个是上面案例的数据表现,一个是高客单价本身也不是很适合淘客推广。
推广的板块,早期以直通车为主的,推荐流量占比相对少点,后期根据实际状况做调整布局。
其他板块,如官方资源位表现情况,免费流量最终的效果,在此不做具体评估,以实际情况为主。
由此,整体数据化介入形式和预算构成已经初步实现落地,如下:
表格不仅可以计算出访客的结构,还能较为精确的判断综合转化率情况。
还可以预估每个板块的销售额情况,已经在整个目标销售额中的占比情况,进而合理评估成本、风险等事项。
这是我们作为一个电商创业者,在拿到产品以后必须要明白的东西,有了个这预算,我们后面遇到再多的问题都不会丧失方向性,也会不造成严重的现金流短缺问题。
三、自家产品存在的问题
优势
主要优势在于产品的品控上达到一流水准,品质较高,对于有一定稳定复购的消耗品来说,顶级的品质是一个非常大的优势,在未来的发展空间也比较大。
劣势
品牌影响力为零,但是这个赛道确是品牌的赛道,因此进场就遭遇先天不足。
而且品牌在大部分类目中是站在金字塔顶端的优质产品代表,所以在我们这个类目操盘中,品推一定是先行的,而且必须要在店铺运营的早期开始介入,否则先天不足的状况就没法改变。
然而品推又是一个门槛较高、投入较大的点,如何把握确实比较棘手。
以目前的情况看,可选择的最优解就是依托优质内容来做品牌建设,优质内容让推广工作变得简单,同时成本也相对可控,还能直接带来一波粉丝。
机会
针对产品品质一流水准,但同时品牌影响力不足的特点,再加上是一个复购率不错的高附加值消耗品来说,我们必须要在客户精细化管理上下功夫。
具体的战略就是以较大的会员折扣来留住老客,为店铺数据化提供可能,长期积累口碑和品牌影响力,这一点上竞争对手要么不屑去做,要么做的也不够诚意,反而成了我们的机遇。
留住老客2个渠道,一个是微信端,这是高粘性、高复购、高社交属性的,是我们最佳的客户管理工具,然而也存在问题,流入微信端口的客户只占日常进店转化客户的一小部分,大部分流失了
因此我们还需要针对站内的粘性较差的客户进行有效管理,这就需要借助会员工具了。
会员工具就是用优惠和其他服务将店内散客变成自己的会员人群,即使给足够的优惠,这部分人群因为是重复购买,二次购买以后基本上没有成本,从最终成本角度看,这个优惠比单纯引流的转化更有利润。
会员制度应该重视起来,当成一个店铺战略来实施,跟微信鱼塘高低搭配,完成闭环,只要我们足够有诚意,这将是我们最重要的机会,也是突破口。
如此一来,很可能将劣势逐步扭转过来,一旦品牌端的建设也跟上来,后续的爆发是非常迅猛的。
一路分析下来,大家应该越发清楚的明白了,数据工具的价值是眼睛的作用,帮你辨别方向和辨别真伪。
一旦依托了数据工具,再来做产品和运营的介入就有迹可循了。
再也不用拍脑门做决定,再也不用相信江湖骗子的“搜索人气/在线商品数”选款的思路了。
同时我们也将不可避免的看到一个问题,那就是淘宝的创业门槛是比较高的,绝对不是几千块钱能搞定的事情,需要巨大的投入,需要认真解决产品问题,认真做好服务。
但是好处也是一样的,一旦认真起来,最终你的收货将会特别巨大。